Counsel to Counsel Summario 2006

Esito in sommario dei nostri eventi di San Paolo e Londra del 2006 sulla consulenza legale interna.

San Paolo: individuazione e prevenzione delle frodi

I responsabili legali di diverse tra le più grandi società brasiliane, accanto ai rappresentanti di settori quali quello energetico, dei consumi, bancario e tecnologico si sono riuniti lo scorso maggio a San Paolo per discutere sul tema “La rappresentanza legale interna all’azienda e il governo d’impresa: individuare e prevenire le frodi.” La LexisNexis Martindale-Hubbell ha sponsorizzato la sessione Counsel to Counsel, che è stata condotta da Joseph L. Brand, John L. Oberdorfer, e Mary Santos of Patton Boggs (LLP).

Cláudio Vianna, co-presidente dei lavori e direttore legale di Robert Bosch Limitada, ha introdotto i lavori di sessione mettendo a confronto le strategie del governo d’impresa in Paesi quali gli Stati Uniti, la Germania, il Giappone e il Brasile. Egli ha evidenziato come in Brasile, la legislazione in materia di governo d’impresa stia attualmente potenziando la tutela dei diritti degli azionisti di minoranza. Ha dichiarato il dottor Vianna: ”In Brasile il concetto di governo d’impresa è ancora in fase evolutiva. Stiamo cercando di tutelare gli azionisti delle imprese e di conciliare differenze di interesse comune.”

Il Dottor Bruno Ferla, co-presidente della sessione e direttore legale di Camargo Correa, ha invitato anche le società private ad adottare tale concetto. Egli ha suggerito che un buon governo d’impresa incoraggia lo sviluppo della gestione professionale, i controlli e la trasparenza interna. Diversi altri relatori hanno fornito esempi di iniziative attuate dai propri datori di lavoro ai fini di un governo d’impresa efficace.

Il ruolo del legale interno

Nell’affrontare il tema in generale del ruolo del legale, si è riscontrato un accordo comune sulla necessità da parte del legale interno (ed esterno) di assumere una strategia fattiva nell’offerta delle proprie prestazioni professionali, anziché agire in modo semplicemente reattivo a quanto accade, e di smettere i panni di chi rifiuta sempre idee innovative.

Per ottenere questo cambiamento prospettico nei parametri d’importanza, il funzionario legale responsabile deve dar prova sia al Consiglio di amministrazione dell’azienda che al proprio funzionario operativo responsabile di possedere un’apertura nei confronti dell’attività d’impresa. Si è suggerito che con l’aumento della propria visibilità all’interno della società, aumentano nel contempo le possibilità di far parte di importantissime commissioni o di essere informati in anticipo su iniziative che potrebbero eventualmente richiedere un contributo legale. “Con un tale approccio, non si riceveranno mai richieste di analisi di documenti senza una previa visione di tutte le informazioni rilevanti.”

Riflessioni sui lavori di San Paolo

■ Il concetto di governo d’impresa è ancora in fase evolutiva, in Brasile e nel mondo. Tale evoluzione è influenzata dall’ambiente culturale, istituzionale e legale presente nei singoli Paesi e società.

■ Il governo d’impresa è importante sia per le società private che pubbliche, poiché presuppone l’istituzione di procedure e di meccanismi di controllo e di esecuzione chiari, che garantiscano agli azionisti, ai dipendenti, ai fornitori e al grande pubblico la trasparenza delle operazioni della società.

■ Al giorno d’oggi agli avvocati interni è richiesta una conoscenza approfondita di molti aspetti dell’attività della società. Tale conoscenza è essenziale se si presuppone che il legale debba avere la capacità di porre domande pertinenti. Tuttavia, nel corso di un’eventuale indagine per frode aziendale, non ci si dovrebbe aspettare che il legale assuma il ruolo di revisore interno.

■ Gli avvocati interni devono guadagnarsi la fiducia a tutti i livelli delle funzioni aziendali, favorendo l’innovazione anziché ostacolarla. Per avere la certezza di essere informati sulle questioni che richiedono una prospettiva legale, gli avvocati interni devono mostrare interesse alle attività dei diversi uffici

London: Londra: potenziare la consulenza legale interna/le relazioni con gli studi legali

La costruzione di un rapporto lavorativo solido è la finalità principale del general counsel e dei loro consulenti legali esterni. Nel secondo forum Counsel to Counsel del 2006, che si è tenuto Londra nel 2006, co-presieduto da Dan Fitz, general counsel di Misys, plc, e da Giuseppe Sanna, vice presidente senior e general counsel, Europa, CHEP Pty Ltd., e condotto dagli LLP di DLA Piper and Howrey, i rappresentanti di entrambe le parti a confronto hanno discusso sulla possibilità di gestire al meglio le loro relazioni e superare i problemi comuni.

Affermare la propria autorità

In un periodo in cui un buon governo d’impresa esige che le società seguano determinate procedure nel prendere decisioni chiave, diversi relatori hanno suggerito che il general counsel approfitti di questa nuova cultura. In particolare, secondo questi relatori, i responsabili del settore legale devono avvalersi dei principi del governo d’impresa per cercare di svolgere un ruolo centrale nella selezione degli studi legali esterni.

Tuttavia, com’è stato chiarito dai partecipanti alla discussione, l’attuazione di questo obiettivo può presentare difficoltà – proprio laddove i manager di filiale storicamente selezionano e affidano incarichi a consulenti legali in sede.

Un ex-consulente legale interno ha ricordato come ci fossero voluti mesi per affermare la propria autorità sui dirigenti aziendali della filiale. Un altro si è lamentato che “gli studi locali non rispondono alle nostre domande.”

Utilizzare commissioni di studi legali

Nel corso di una discussione animata, i partecipanti hanno discusso dei vantaggi relativi alla creazione di una commissione di consiglieri legali di fiducia. Per alcuni, la creazione di una commissione riconosciuta costituiva una decisione di importanza storica alla luce del tentativo dei loro uffici di controllare l’acquisto dei servizi di consulenza legale. Generale era anche l’impressione che le commissioni fossero utili in situazioni di crisi.

Per gli entusiasti delle commissioni, tali accordi producono un aumento dell’efficienza e della qualità del servizio. Tuttavia, affinché una commissione funzioni in modo efficiente, un partecipante ha osservato, è essenziale nominare gli studi secondo criteri “scientifici, meritocratici e oggettivi.”

Non è mancato, però chi ha messo in discussione la validità del sistema delle commissioni. Cosa ancora più importante, si è denunciato il peso amministrativo legato alla gestione di una lista. Si è concordato che l’ideale fosse un riesame delle commissioni da eseguirsi ogni sei mesi al fine di assicurare la presenza nella lista stessa dei consiglieri legali più idonei.

Oltre a ciò, alcuni relatori pensavano che le commissioni indebolissero le relazioni personali di lunga durata e scoraggiassero lo sviluppo della ‘conoscenza istituzionale’ di un business. “Vorrei che qualcuno mi dicesse ‘Un attimo!’, lo abbiamo sperimentato tre anni fa a non ha funzionato,” ha commentato un avvocato d’affari. Ancora peggio, la presenza di una commissione potrebbe spingere il legale d’affari a scegliere al riflessivo consulenti legali approvati dalla commissione indipendentemente dalla qualità del servizio erogato.

Definire i ruoli e gestire le questioni

Il bisogno di affidarsi a studi legali esterni nasce dalla necessità di colmare lacune di competenza ed esperienza. A volte però i consulenti legali hanno motivi non particolarmente evidenti nell’affidamento dell’incarico ad avvocati esterni, come per esempio, sfoggiare la reputazione dello studio o dividere i rischi, soprattutto nel corso di cause impegnative. Per alcune società fornire “deal rooms” o sistemi di e-discovery è considerato sempre più un prerequisito nell’affidamento di incarichi a studi legali su questioni importanti.

Un ulteriore suggerimento proponeva che i legali affidassero incarichi a consulenti esterni indicando con precisione i compiti richiesti e le modalità di esecuzione. Un avvocato del settore privato ha suggerito che accanto ad un espicito impegno contrattuale per iscritto, il legale deve insistere nel richiedere un incontro faccia a faccia che definisca l’impegno assunto da svolgersi con i loro studi legali su tutte le questioni rilevanti - “incontri a cui dovrebbero partecipare a loro spese. All’incontro deve seguire una prima valutazione del caso.”

Gestione delle aspettative

In situazioni che vedono il coinvolgimento di studi legali esterni, può presentarsi di un divario enorme tra le aspettative degli avvocati interni e quelle dei loro dirigenti in posizione senior. Se da un lato gli avvocati interni tendono ad apprezzare la competenza tecnica dei legali esterni, il criterio chiave per giudicare i clienti provenienti da ambiti non legali è quello della “ricettività” – Può la consulenza essere fornita velocemente? La sfida per i legali interni è comunicare obiettivi realistici cercando di valutare il tempo richiesto da parte dei consulenti esterni nel fornire consulenza di alto livello qualitativo alla luce delle aspettative del management senior.

Valutazione dei legali esterni

Durante i lavori si è concordato sull'aspetto essenziale del feed-back tra le funzioni interne e i legali esterni ai fini di una relazione produttiva. Tuttavia, indicazioni sulle modalità idonee al raggiungimento di tale obiettivo hanno visto divisi i partecipanti alla discussione.

Secondo alcuni relatori le valutazioni dovrebbero presupporre un processo informale e continuo, eventualmente rinforzato da un’analisi più formale dopo lavori importanti. Secondo altri, è preferibile un approccio più formale attraverso un sondaggio che coinvolga la squadra legale interna e gli azionisti interni più importanti sulla performance dei consulenti legali designati in un determinato ambito. Non è necessario fornire agli studi un’analisi dettagliata della loro performance – o, a dire il vero, condividerne affatto l’esito. Secondo un legale sarebbe sufficiente comunicare agli studi di essere stati classificati ‘X’ e ‘Y’.

Evitare insofferenze

Nel corso della discussione, gli avvocati hanno rilevato numerose e varie di forme di insofferenza sorte nelle relazioni con i consulenti esterni, forme di insofferenza che vanno dal cross-selling di servizi all'attrito tra i collaboratori legali dello studio. Il motivo principale di insofferenza? La mancanza di trasparenza nella fatturazione delle prestazioni professionali. In un periodo in cui molti studi forniscono ora ai loro clienti informazioni on-line e in tempo reale sulle parcelle, la mancanza di trasparenza ha praticamente contribuito ad incrinare i rapporti tra gli studi legali e le loro controparti in azienda.

Per sapere come partecipare alle altre sessioni in programma, visitatehttp://c2c.martindale.com

Riflessioni sui lavori di Londra

■ Un buon governo d’impresa esige trasparenza nelle decisioni chiave. Occorre fare uso di tale principio al fine di promuovere un ruolo attivo della funzione legale nella selezione e nell'affidamento dell'incarico a studi legali esterni.

■ Le commissioni di studi legali possono essere utili, ma anche pesanti da gestire. Occorre ricordare che una buona commissione è un’entità vivente – richiede attenzioni costanti.

■ È necessario spiegare allo studio legale le proprie richieste, richiedendo sin dall’inizio un incontro che prende in esame in modo dettagliato l’impegno contrattuale tra le parti, seguito da una prima valutazione del caso.

■ Una consulenza legale competente richiede una lunga preparazione e i consulenti legali migliori non sono sempre disponibili. Occorre gestire le aspettative dei propri clienti interni, in particolar modo in relazione a questioni urgenti.

■ Ai fini della loro affidabilità interna, i consulenti legali interni dipendono dagli studi legali per rimanere nei limiti del budget stanziato. Gli studi legali dovrebbero fornire stime tempestive e accurate del loro servizio di consulenza.

Last updated - 23 aprile 09

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